منبع: کتاب "توسعه راهبردی منابع انسانی" نوشته "جیم گریوه"

مترجم: یزدان محمدبیگی

با گشت و گذاری در ادبیات مدیریت، گرچه تعریفی جهانشمول برای توانمندسازی استنباط نمی‌شود، لیکن می‌توان آن را شامل مجموعه مداخلات گوناگونی دانست که خودگردانی،  اختیار و آزادی عمل بیشتری را به زیردستان می‌دهد. هافل سابقه استفاده از این واژه را در ادبیات مدیریت از اوایل دهه 1980 می‌داند، اما به زعم او این واژه در اواسط دهه 1980 جایگاه ویژه‌ای در متون مدیریت اجرایی و واژه‌نامه‌های سازمانی یافت. به‌طور کلی، بنظر می‌رسد صاحبنظران توانمندسازی در تبیین مفهوم آن، ظرافت و احتیاط بسیاری نشان می‌دهند.

گرچه این مفهوم تا اوایل دهه 1980 استفاده نشده است، اما اگر ما توانمندسازی را به‌عنوان متضاد ازخود بیگانگی مورد ملاحظه قرار دهیم، ریشه آن به دوره‌های بسیار پیشتر برمی‌گردد. در این زمینه درک ما از توانمندسازی باید از یک طرف در مقابل از خود بیگانگی و از طرف دیگر به‌عنوان مردم‌سالاری صنعتی مورد توجه قرار گیرد. یک چیز کاملا مشخص است و آن اینکه با وجود ابهام، این واژه به‌عنوان ایده‌ای برای ایجاد تغییر در سازمانی متمرکز شده است.

ارتباط کارفرما- کارمند در مراحل اولیه صنعتی شدن، همراه با انتظارات کم و عدم اعتماد متقابل بود. این ارتباط از طریق نظامهای کنترل رسمی مانند ساعت کار، جریمه و سرپرستی تنظیم می‌شد. یکی از نتایج این بود که آشفتگی صنعتی همچنان در سطح بالایی وجود داشت؛ زیرا واکنش طبیعی به کنترلهای به‌کار گرفته شده توسط کارفرمایان طفره رفتن و حتی کناره‌گیری از کار بود. عموما کارکنان به‌عنوان یک واحد کاری مورد ملاحظه قرار می‌گرفتند، اما بنظر می‌رسید با ظهور نظریه روابط انسانی، از طریق مطالعات مربوط به رفتار سازمانی متمرکز بر رفتار و انگیزه کارکنان، بین فعالیت کارکنان و بهره‌وری ارتباطی وجود دارد. مطالعات انجام شده منجر به طرح این پیشنهاد شد که عملکرد باید توسط مدیرانی بهبود یابد که از طریق حساسیت بیشتر به نیازهای کارکنان قادر به جلب همکاری آنان باشند. یافته‌های مایو منجر به جایگزینی جنبه‌های جذابتر یکپارچگی کارفرما- کارمند بجای بهره‌کشی شد که چنین استنباط می‌شد که "ارتباط می‌تواند منجر به هماهنگی از منظر اهداف و ارزشها بین مدیران و کارکنان شود".

مکتب روابط انسانی باعث تغییر معنی‌داری در نظریه سازمانی شد؛ زیرا باعث ایجاد رویکرد مردمسالارانه‌تر و انسانی‌تر در مدیریت کارکنان سازمان بجای تیلوریسم شد. با تشخیص اهمیت ارتباط کارکنان و تأثیرات محیطی، مدیران به ایجاد و توسعه سازمان غیررسمی به‌منظور برقراری وضعیت رفتاری جدید و آن هم بر اساس تفاهم و نه تضاد توجه بیشتری نشان دادند. از این آزمایشهای سازمانی اولیه مکتب روابط انسانی، علوم اجتماعی و رفتاری به‌عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از مدیریت سازمان مطرح شد و پژوهشهای دانشگاهی حول محور موضوع کلیدی "درک پویایی روابط انسانی" به‌طور گسترده‌ای افزایش یافت.

تمرکز بعدی بر غنی‌سازی شغل و افزایش طرحهای شغلی مبتنی بر فعالیتهای اولیه مازلو (1954) درباره انگیزه بود. عمده ملاحظات بر این متمرکز شد که چگونه کارکنان از انگیزه لازم برای تلاش در مسیری ویژه برای دستیابی به اهداف سازمانی برخوردار می‌شوند. بر این اساس، این شناخت به وجود آمد که کنترل فرایند کار فقط از طریق انگیزه‌بخشهای مبتنی بر تهدید و تشویق مالی ممکن نیست.

کارهای جدیدی همچون آزمایش ولوو با گروههای کاری (مجموعه صنعتی کالمر در اواسط دهه 1970 در خط تولید و همچنین مجموعه صنعتی آدوالا در نیمه دوم دهه 1980 با یگ گروه کوچک سازنده خودرو) تلاش بر آن داشت تا اثرات از خود بیگانگی ناشی از فرایند تولیدی فوردیستی را از طریق یافتن راههای مکمل بیشتر برای تقویت نیازهای احساسی، فیزیولوژیکی و اجتماعی کارکنان معکوس کند. چرخش شغلی، آن‌گونه که در سوئد و دیگر همسایگانش در اسکاندیناوی انجام شد، تلاشی برای "طراحی دوباره کار برای اعطای خودگردانی بیشتر به کارگران و افزایش امکان کسب رضایت و دستاورد بیشتر از کارشان" بود.

در دهه 1960 برنامه‌های "ارتقای کیفیت زندگی کاری" در تلاش برای نهادینه کردن ارتباط بین عملکرد و "درگیر بودن و رضایت" به اجرا در آمد. در این مدت فرانسه وزارتخانه‌ای را برای غنی‌سازی شغل در نظر گرفت، سوئد کمیسیونی را مامور مردمسالاری صنعتی کرد و سازمان بین‌المللی کار در اعلامیه‌ای بر ضرورت انسانی شدن کار تاکید کرد.

در حالی که به نظر می‌رسد برخی نویسندگان درصدد استفاده از واژه‌های درگیر بودن کارکنان و توانمندسازی به‌صورت جایگزین بودند، متأخرین بر ایده "تعهد برنده" تمرکز بیشتری نسبت به واژه ساده توسعه تصمیم‌گیری داشتند. توانمندسازی به‌دنبال ایجاب تعهدی "اخلاقی" در سطح عاطفی سازمان است. با ملاحظه چنین شیوه‌ای، می‌توان جنبش تعالی را به‌عنوان نمونه‌ای از این تلاش برای تشویق مدیران برای دسترسی به قلمروی احساسی قلمداد کرد. بر این ‌اساس، الزام ساختارهای مسطح‌تر و ناب‌تر یک چیز است و مدیریت چیز دیگری؛ زیرا تسلط بر قلبها و افکارکارکنان مستلزم توزیع دوباره قدرت از بالا به پایین است. این توانمندی مستلزم تغییر فرهنگی است. به‌عنوان مثال، در صورتی که ترسیم فهرستی از ویژگیهای توانمندسازی ممکن بود، می‌توانستیم مواردی همچون: دسترسی به اطلاعات، درگیر بودن در تصمیم‌گیریها و اتخاذ تصمیم، تسهیم مالکیت و توزیع دوباره پاداشها را در آن بگنجانیم. آن گونه که جنبش تعالی ایجاب می‌کند، هر چه بیشتر در راستای توزیع دوباره پاداشها حرکت کنیم، موضوع از اهمیت و درک بیشتری برای کارکنان نسبت به "راضی کردن مشتریان" برخوردار خواهد بود.

همچنین، توانمندسازی "به‌عنوان ساختاری ارتباطی و انگیزشی اندیشیده شده است". جنبه ارتباطی به توانمندسازی به‌عنوان کارکردی از ارتباطات بین مدیران و زیردستانشان می‌نگرند. همچنین به‌عنوان تفویض اختیار یا تسهیم قدرت مطرح است. این امر به‌عنوان نقطه تمرکز مدیریت مشارکتی توسط مک‌گریگور و لیکرت بر اساس مدیریت کیفیت گروه‌سازی و گروههای خودمختار مطرح شده است. آن‌طور که اندروز و هرشل اشاره کرده‌اند "مقاصد رهبران و ادراک زیردستان به‌ طور معمول ممکن است متفاوت باشد که بر این اساس یک کارمند نمی‌تواند خواهان مسئولیت‌پذیری مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری باشد". به‌عنوان یک کارکرد قدرت، توانمندسازی از طریق توجه به انجام وظایف و نه تفویض مسئولیت بازشناخته شود: به قول پاکانوسکی "از قدرت بجای ریاست بر دیگران باید برای انجام صحیح وظایف شغلی استفاده کرد". چنین دیدگاهی مشابه مقایسه اتزیونی در مقایسه قبول اخلاقی با قبول سودگرایانه معامله دستمزد- تلاش است.

در ادبیات روانشناسی نیز توانمندسازی به‌عنوان ساختاری انگیزشی مورد ملاحظه قرار گرفته است؛ به‌طوری‌که بر اساس آن افراد دارای نیاز به قدرت فرض می‌شوند. بر اساس این دیدگاه به گفته اندروز و هرشل "احساس یک فرد از توانمندی از طریق راهبردهای مدیریتی و روشهایی که برای تقویت احساس خودگردانی کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد رشد می‌کند". اندروز و هرشل با طرح بحث مربوط به فعالیتهای کانجر پیشنهاد می‌کنند که برای توانمند کردن باید "فرایند تقویت احساس خودگردانی را در افراد سازمان از طریق شناسایی وضعیتهایی که باعث ایجاد  ناتوانی می‌شوند و با حذف چنین وضعیتهایی" ایجاد کرد. بنابراین عواملی که بر احساس بی‌اختیاری تاثیر می‌گذارند ممکن است ناشی از منابع مختلف باشد که از آن‌جمله می‌توان به سبک سرپرستی محیط سازمانی، نظام پاداش یا طراحی شغل اشاره کرد. به‌طور معکوس، عدم توانمندی از طریق احساس بی‌اختیاری، از خود بیگانگی و درماندگی قابل شناسایی است.